前两天某国内大型美妆集团找到我，希望我给他们公司管理层做两场培训。落实之前先和他们电话沟通了解了一下当前的管理痛点何在，希望我给他们提供什么帮助。在沟通过程中我发现他们目前存在的问题，其实也是很多大大小小的公司都会面临，亟待解决的。该公司作为国内美妆赛道的大型企业，对于人员的需求是非常大的。但是前几年他们公司的HR在招聘的时候，首先对于简历门槛起步就要求是211/985毕业生，即使是一些能力要求不需要太高的中后台基础岗位。其实大部分的公司找不到人，不是市面上没有人，其实是你不知道自己想要的人是什么样子的。就算知道自己想要怎么样的人，也吸引不了他们。所以我们提炼了招聘面试四步法，来帮助企业快速招到自己想要的人才。孙子兵法说”谋定而后动“，那么我们在招聘的时候也要懂得不打无准备之仗。针对每一个岗位和层级的人员招聘，业务老大都要有清晰的员工画像给到HR部门，我们的HR小姐姐才能够更好更高效地招到合适的人才。在描绘员工画像的时候，业务部门的leader要清楚自己部门所需要的JOB MODEL，即”岗位模型“，包括业务经验、技能等岗位相关的能力要求。这一方面是为了让HR了解应聘者的能力符合哪一职级方便定级定薪；另一方面一份清晰的岗位职责说明也可以向应聘者展示清晰的职业晋升路线，激励员工继续努力向上提升。
图为阿里培训部P4-P7的岗位职责说明除此之外，leader也要清楚自己公司或部门所需人才的胜任力模型是怎么样的。我们在选人的时候考虑的是综合素质+心智模式的结合。但是一个人的经验技能都是可培养的，而心智模式一旦形成想要有所改变就很困难了。胜任力模型的描绘，就在于帮助团队筛选”对味“的人才。阿里通过对1355名销售的背景分析，对118名销售进行BEI(信念、情绪、行为、经验)访谈，并进行了495份问卷调查分析后，最终完成了阿里销售部门的员工画像（美人图）。未来我们在招聘销售的时候，比对这个美人图，招聘效率就会大大提高。员工画像产出以后，随着公司的发展以及每个岗位不同时期的需求变化，也是需要随时迭代优化的。如何来进行优化呢？首先要根据客户的需求变化来优化调整；其次，也可以周期性地复盘部门优秀员工身上有哪些共同点，被淘汰的员工又有哪些共性。如果你们公司成立时间比较短，积累的客户画像数据和面试数据不是很全面，那我们也可以向同行业其他前辈企业学习，参考他们的员工画像是怎么画的，也能够少走很多弯路。各岗位的人才画像和胜任力模型产出以后，业务老大和老板也不能把招聘这个事儿完全丢给HR，自己坐等HR面完人给自己送过来了。首先并不是每一位HR都懂业务，其次“找老婆是自己的事情”，娶不到老婆不能怪红娘不给力，招不到人业务老大也不能怪HR不给力。我在阿里刚做大区总的时候，马总给了我一个新的大区和500HC（员工人数指标），但是这500个人集团不会给我，都要我自己去招兵买马！所以我花了整整一年时间在面试上面，最终组建了一支500+人的团队。我带这个团队第一年，就超额完成了集团给我定的KPI，并且连续三年实现了业绩的翻倍增长。我的这只队伍里，后来也培养出了100多位主管、经理、大区总。为什么我可以搜罗到这么多的人才，给阿里培养出这么多的精兵强将？给到HR的员工画像要具象。为了方便HR能够在收到海量简历的时候能够快速刷选过滤，业务leader给到HR的员工画像一定要具象清晰！比如所在城市、学历、年龄段要求、过往职业经历…………等等，只要是该招聘岗位所关注的点，都要尽可能地传递清晰。内推。我相信每一个优秀的人所处的圈子里的其他人，肯定也都有过人之处。所以我们在招人的时候，也会让部门里的小伙伴多多推荐身边朋友加入阿里，内推的招聘成功率往往比社招高至少40%。校招。校招我想应该无需赘述了，每年毕业季各大厂都会到各大高校去抢夺优秀的应届毕业生。而且校招也是一种非常好的品牌宣传方式。招聘的手段其实有很多，除了以上所说，招聘网站、微博、微信朋友圈、行业论坛、猎头……都是招聘方法，所有有人的场合都是你的招聘通道！把人吸引过来以后，我们就要进行面试。阿里巴巴面试新人的时候，需要跨三级甚至跨四级面试。什么意思？就是每一位新同学来到阿里，至少要经过三轮面试。业务主管考察面试者的业务能力与本岗位是否契合，毕竟是以后自己要带的兵。闻味官则可以说是阿里面试独有的了，众所周知阿里巴巴是一家企业文化做得不错的公司，闻味官在面试中就是考察面试者身上的“味道”，和公司所倡导的价值观文化是否契合，如果味不相投，能力再强也是要不了的。每一个手下的兵只有自己都了解了，打起仗来才能所向披靡。我在阿里这么多年，面试过的人犹如过江之鲫，由此我总结了一套“望闻问切”面试四步法，从不同角度考察面试者的素质能力。老话说相由心生，一个人的品性如何，从面相上多多少少会有所反映。除此之外，面试官也要多观察面试者在面试过程中不经意间做出的微表情和细小举动。闻，就是让面试者作一段3-5分钟的自我介绍，面试者在做自我介绍的时候一定要多注意面试者所说到的过去事件中的关键细节。问的环节，面试官可以对面试者所说的过去事件中的关键细节进行提问，看其所说内容的真实性和包装水分，考察面试者的诚信度。在这个环节也可以运用STAR面试法则（情景行为面试法），从应聘者过去的经验和经历中，来预测Ta在未来同样或类似的工作或环境中最可能发生的行为。所以在面试之前，面试问题的设计很重要，所以我建议每个leader都可以设计一份问题清单，罗列你认为重要的问题。但是在设计问题的时候，有几个点需要注意：不要问假设性问题。假设说明不会发生或发生概率极低，提问没有意义。不要问与工作场景无关的生活性问题，应该多问他过去工作中发生的事件并且说明他是怎么处理解决的。面试者在描述的时候，面试官要留意有没有场景性细节性的语言，从而判断其回答的真实性。给大家分享几个我觉得不错的面试问题，同时问题下面也罗列了好答案、差答案参考，希望对你面试有帮助。你追求的是什么样的生活？你今后五年的个人职业目标是什么？
- 有明确的生活追求。追求富有挑战性、充满激情的工作和生活，不甘于平平淡淡；对自己的事业发展、个人成长有很高的期望。
- 有明确清晰的、具有挑战性的个人职业目标。如，经过自己的努力，在未来的几年内攒多少钱，升到什么职位，或成为 Top 等。
- 对个人目标抱坚定的态度，相信经过努力能获得事业成功。
- 已经采取有计划的行动，为以后的职业发展做准备。例如，抓住一切机会提升能力等。
- 没有明确的生活追求，对个人的事业发展、未来成长的期望较低。
- 缺乏明确清晰、具有挑战性的个人职业目标。如，希望获得一份稳定、安逸的长期工作。
- 对于实现自己的目标缺乏坚定信念，在目标实现上没有具体的行动。
你是否有超额完成工作目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？请举例说明。或：过去一年里，你给自己定了哪些工作或生活上的目标？你是怎么订立目标的？为什么要定这些目标？- 超额完成目标是因为对目标高度认同、付出大量努力。能举出努力的具体事例。
- 追问中订立的目标有针对性和切实依据，既考虑目标挑战性，又考虑目标可行性，对各 种目标有排序。
超额完成目标是因为自我目标设置过低，或其他偶然性。
- 追问中提不出目标，或目标笼统不具体，或目标缺乏挑战性。
- 仅从外部因素阐述订立目标的原因，显得被动且缺乏个人针对性。如参照别人，上级要求等。
你能否对自己过去半年或一年的工作或生活情况做一个回顾总结。（包括自我评价、原因分析< 经验教训总结>等。）
或：你能否对自己过去半年或一年做一个 REVIEW？追问：这半年（或一年）的工作生活经历对你有哪些启发？请举例说明。- 结合自己这半年（或一年）的计划目标说明取得的成果，进行客观地自我评价。
- 系统地分析上述事例成败的具体原因。如从主客观方面进行分析等。
- 从成败经历中合理地总结出几条有价值的经验和教训，作为未来工作的参考。
- 过去半年（或一年）没有明确的目标，没有明确的成果，或自我评价不客观。
以上所列的面试问题、提问目的以及好答案差答案是怎么样的，你可以自己去设计优化。当你拿着这样的问题去面试别人时，会更有把握找到靠谱的人。如果你觉得针对某项能力考察看不出实际，也可以从不同角度切入多问几次，正着问反着问，多换几种方式反复问，总能得到你想要的答案。这个环节，我招销售的时候经常让他们做情景演练，在场有什么产品就让他们卖什么产品；要是一些专业技能要求不突出的中后台岗位，可以做背景调查。当你问面试者是否介意公司和其前东家联系做背调的时候，重点不在于他的背调结果如何，而要仔细观察面试者在听到这个问题的时候所作出的行为反应。面试者的微表情和行为是最直观的反映。最后，是否要给面试者发offer，就轮到面试官抉择了。同样的，对于录用这个人你是有所担心的，有以下想法的，比如：我建议你，这个人最好不要录用。就算当下你录取了他，过不了多久他也会离开。要知道招人的成本很高的，根据人力资源管理协会的数据，招聘一个员工的费用相当于6到9个月的工资。乔布斯说：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。（end）人越来越难招了！
招聘的每一项工作都不简单，日常的招聘数据藏着不一样的秘密，在你不注意的细节里，隐藏着拉开招聘HR差距的专业技能。
比如，我们在计算招聘计划完成率时会遇到几种情况：
1、如何制定招聘计划？
2、如何处理当月没完成的招聘计划？
3、中途新增招聘计划，怎么办？
4、到岗没几天又离职，如何处理？
其实这很好处理：
1、每月底我们就确定新增招聘岗位并制定下月的招聘计划。
2、将还需要继续招聘岗位顺延到下个月的招聘计划中。
3、第一时间纳入招聘计划并顺延到下个月。
4、这属于到岗但在试用期离职的情况，需要重新评估岗位是否需要继续招聘。
