企业管理中的11个基本管理矛盾

黑格尔曾言：“一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。”

管理基本矛盾之：

企业是追求利润最大化还是成长最大化

西方微观经济学理论认为，企业的目的是追求利润最大化。而华为任总是否定这个观点的，他认为追求利润最大化就等于是榨干了未来。

这二者之间的结合点在什么地方呢？

这就是我们在《基本法》中提出来的一种表述——华为追求在一定利润率水平上成长的最大化。

目前许多互联网企业以成长和利润作为它的基本商业模式，对华为来说，不是片面的成长最大化，不是不顾利润的成长最大化，而是这两者之间的一种恰当的、度的把握。

去年华为给员工补发奖金，华为为什么这么做呢？

因为今年的利润太高了，任总要把它耗散出去，用于投资，对华为来说投资就是投研发、投战略、投市场，投研发就是投人。

管理基本矛盾之：扩张与控制

关于扩张与控制，华为在成长的过程中主张，一个是聚焦，一个是要尽可能地抓住每个扩张和成长的机会，快速成长。

华为就是要扩张，这很重要，但是有一个原则：控制不住，宁可不扩张。

所以华为成长到今天，美国这么制裁它，司法部提出来十三条制裁、起诉华为的理由，华为就敢说：我们到法庭上见，你拿出证据来，这就是华为在扩张过程中对控制的重视。

所以华为能在这样的市场中生存下来，发展起来，实际上在“控制”这个问题上是做得非常严格的。

管理基本矛盾之：聚焦与多元化

聚焦与多元化是企业经常遇到的一个矛盾。企业只有聚焦，才可能领先，但是聚焦带来的问题是聚焦也有风险，所以企业需要一个必要的、多元化的业务组合，来对冲这个风险。

但是多元化不是什么都做，一定要有所为，有所不为，这是战略方向的路径选择。

华为的多元化业务，强调的是横向扩张，在主航道、主战场上的基础上，进行相邻或相近市场的扩张。

比如华为业务组合是管道、运营商的业务，也就是电信和网络基础设施的业务，消费者业务，还有企业业务，这是华为的三大块的业务组合。

管理基本矛盾之：规模与核心能力

我们许多企业是把规模放在第一位。华为则是把核心能力的提升作为它的战略目标，而把规模看作是核心能力提升的一个必然结果。

任正非在《华为的冬天》里曾说：“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”

管理基本矛盾之：竞争与合作

没有竞争中的优势，哪儿来的合作。华为重视广泛的对等合作建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

关于竞争与合作，华为在《基本法》中的表述为：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

继承与创新，这个主要是什么问题呢？尤其前几年颠覆式创新这个概念炒得很热，把继承给忽视了。

在创新上，华为强调在继承的基础上创新。通俗的讲法就是鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又变成牛粪，滋养了新的鲜花。要永远基于存在的基础上去创新。无边界的技术创新有可能会误导公司的战略，所以，创新一定是有边界的。

在这一点上，任正非的指导思想很明确：互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

管理基本矛盾之：集权与分权

组织上的集权与分权，集权中有分权，分权中又要有集权。早期华为一直奉行的是中央集权，后来在此基础上进行层层有序的分权。

在任正非看来，事业部和地区公司的成功与否，关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”任正非在刚开始建立矩阵结构的时候，就注意到了这个问题，“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。”

华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。

而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。

权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制。

规范与灵活，在华为的成长过程中，1999年开始大规模地引进IBM顾问公司来做业务流程重整，比如IPD研发的管理，ISC集成供应链管理，还有IFS集成的财经服务，这个做了七年，这个项目是非常成功的，成功到什么程度呢？

项目2007年开始启动，到2014年关闭，已经结束成功了，达到了预期目标。

这个流程的重整以后，它实际上是经过了由原来的太灵活到规范，然后由规范又逐步地把前端放开的一个过程。因为前端是接触客户的，情况是千变万化的，它是要灵活的，因此在规范和灵活怎么把握好这个度，这也是管理的一个基本矛盾。

管理基本矛盾之：资本和劳动

一百多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是：资本利益最大化，股东利益最大化，因为股东们是以真金白银承担了巨大的风险。

但华为则认为，企业的劳动者同样承担了风险，甚至承担了更大的风险，这即是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出；而从贡献的角度看，股东投入了资本要素，的确很重要很关键，但资本是死的，让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者，劳动者尤其是知识劳动者才是企业长期发展的根本动力。

这中间最核心的命题是：怎么看待人的大脑？怎么给人的大脑定价？

华为从实践中探索的结论是：给人的大脑定高价。因为华为认为，这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。

华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性，100%的股份为9万多华为员工所拥有，任正非作为创始人只拥有1.01%的股份，任正非在把利益分享出去的同时也把责任和风险分散给了9万多人，使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼力划桨，不然船破了众人一起完蛋。

与此同时，也倒逼出了股东群体们的“一致奉献”：让劳动者先于和优于股东进行价值分配，股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。

管理基本矛盾之：精英治理和员工参与

我在做咨询的时候，发现有些民营企业，都试图挖一个或者几个合资企业的、有过和外方企业管理经历的高管，挖过来以后试图通过他们把外国这些优秀大企业的管理体系带过来，然后这样就完成了管理现代化的过程，事实证明不成功。

这些人进来以后，和企业原有的高管团队很难融合，而且下面对他的文化也不认同。

所以往往都发挥不出作用来。因此，这就形成一个到底是靠精英治理还是吸收员工参与管理的问题。

员工参与管理，不是指的最高层，而是指的在每一个环节上、在每个层级上调动员工的积极性，发挥员工的聪明智慧来管理，让员工把企业当做自己的企业来管理。在西方的管理历史上，也有许多员工参与管理的非常成功的案例。

管理基本矛盾之：物质和精神

物质和精神，这是企业的基本矛盾。华为的做法是以物质文明来巩固精神文明，以精神文明来刺激物质文明，这是华为的基本逻辑。

所以华为有些理念好像很超前，比如以奋斗者为本，我们都是以人为本，怎么华为以奋斗者为本？

显然是把员工分为奋斗者和非奋斗者。华为的员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意在一线去承担风险？特别像非洲的这些艰苦国家，传染病、内战等等，治安秩序也不好，生活条件也比较差，员工为什么愿意去？