职场案例解析之“令人头疼的Ｙ组长”

张经理负责某部门管理工作。该部门新成立半年，人员为各部门调过来的人员组成。团队成员工作习惯可谓五花八门，各有各的想法。经过半年的磨合，大部分人都统一了工作思路。但因人员专业能力基础薄弱，业务进度磕磕绊绊，举步维艰，只能勉强应对基础工作。面对未来一年新项目的陆续开发，人力短缺情况将更加严峻。招聘人力持续不能到位，人才建设被动而缓慢。

在这种情况下，上层领导协调公司其他部门调过来一个专业资深工程师Y，协助张经理进行部门班组管理。由Y任组长是张经理经与Y沟通并得到本人肯定答复后执行的，Y并未表示任何异议，并表示自己会尽全力做好组长工作。

一个月后，张经理很崩溃，不知道要不要放弃Y。Y做组长后，也可谓尽职尽责，加班加点。做好细节工作和每日零碎的日常工作安排，保障工作进度，业务紧急时动不动还自己上，业务工作进度有了保障。但是，随之而来的是品质问题也在持续发生。关于团队建设，张经理会安排一些培训任务、经验总结、问题点复盘等工作下去，但每每安排下去都石沉大海、杳无音信。等到张经理不得不主动去询问进度时，十有八九都得不到肯定的答复。张经理问Y在忙什么，Y总是拿业务紧急自己在做业务作为理由，或者重新给张经理一个新的完成节点，然后再Delay两三次才能输出一个不令人满意的结果。张经理正面或者侧面对Y工作的不满反馈好多次，依然无改善。找Y好好聊了一次，甚至直接教Y要怎么做，但Y很少说话，只是张经理说什么就应什么，也不愿意表达自己的想法，也不排除张经理没有找到让Y打开心扉的钥匙。结果依然是没有提升Y的主动性。